نه ماه پیش در «گوگل»، به سمت مدیر انسانی تیم خود، که جمعی از مهندسان حریم خصوصی بودند، منصوب شدم..

نه ماه پیش در «گوگل»، به سمت مدیر انسانی تیم خود، که جمعی از مهندسان حریم خصوصی بودند، منصوب شدم. از آن روز تاکنون، چیزهای زیادی درباره‌ی موارد لازم برای مدیریت آموخته‌ام. همانطور که مشخص است، زمانی که برای اولین بار قدم در راه مدیریت می‌گذارید مواردی وجود داردند که لزوماً آشکار نیستند. در اینجا، چند مورد از بزرگ‌ترین درس‌های دست‌اولی که آموخته‌ام را بیان می‌کنم.

ندانستن همه مسائل یک مشکل به حساب نمی آید

پیش از اینکه مدیر شوم، درباره‌ی دانش‌ام نسبتاً احساس اطمینان می‌کردم زیرا دانستن همه‌چیز شغل من نبود. برای تمرکز حوزه‌های خودم را داشتم و می‌توانستم در برخورد با موارد بیرون از محدوده‌ی خودم به دیگران اتکا کنم. اما زمانی که مدیر شدم احساس اطمینان خیلی کمتری درباره‌ی این عقیده داشتم. آیا از گزارش‌های من انتظار می‌رفت که تمام آنچه پیش از این خارج از محدوده می‌دانستم را بدانم؟

خوشبختانه این توقع وجود نداشت. کار را با اتخاذ چشم‌اندازی وسیع‌تر درباره‌ی اینکه در سازمان مهندسی‌ام چه می‌گذرد آغاز کردم اما، این امر همچنان به معنای لزوم دانستن همه‌چیز ازطرف من نبود. درعوض بر شناختن افراد دارای دانش لازم تمرکز کردم. اعضای گروه من  می‌دانند که می‌تواند از من سؤال کنند، یا به آنها پاسخ خواهم داد یا آنها را به کسانی که قادر به پاسخ‌گویی هستند معرفی می‌کنم.

هرگز در یادگیری از همتایان خود تردید نکن

ترفیع گرفتن در جایگاه یکی از اعضای تیم معمولاً به‌معنای انجام‌دادن همان وظایف در مقیاسی مدام درحال افزایش، ذره ذره اما تدریجی، است. مدیر شدن اینچنین نیست. شما کم‌وبیش در چاهی عمیق افتاده‌اید. ناگهان، موارد بسیاری برای انجام دادن وجود دارند که پیش از این مجبور به انجام کارهایی حتی با اندک شباهتی به آنها نبوده‌اید. اما دریافتم که مدیران همکارم، هر زمانی که از ایشان بخواهم، منابع باارزشی برای دریافت هرچه‌سریعتر اطلاعات لازم هستند.

تاکنون، اجراهایی با سندرم ایمپاستر داشته‌ام و زن بودن در صنعتی مردانه همیشه کمک‌کننده نبوده است. برای مقابله با آن باید خودم را متقاعد می‌کردم که «تا زمان انجام کار به توانستن تظاهر کنم» (با نگاهی به‌گذشته می‌توان دید که قطعاً آن را انجام داده‌ام اما، در آن زمان چنین احساس نمی‌کردم). در جایگاه مدیر نمی‌خواستم همان راهبرد را اتخاذ کنم زیرا مخاطرات زیادی وجود داشت.

نه کمتر بلکه بیشتر گوش بده

پس از مدیر شدن، احتمالاً از بقیه انتظار دارید که زمان بیشتری را برای گوش دادن به گفته‌های شما صرف کنند. تجربه‌ی من تاکنون این است بهترین نتایج از خلاف این امر حاصل می‌شود: صرف کردن زمان بیشتر در گوش دادن به دیگران. تلاش می‌کنم تاجای ممکن در ملاقات‌های حضوری زمان بیشتری را برای گوش دادن به اعضای تیمم صرف کنم. دراین میانه تلاش می‌کنم به خلاصه‌ترین شکلی که می‌توانم، بازخورد و توصیه‌ی خودم را به آنها ارائه کنم.

روشنگرترین مفهوم ساده‌ای که در طول آموزش گوگل برای مدیران تازه یادگرفتم این بود که چگونه مربیِ تأثیرگذاری باشم. همانطور که یادگرفتم، یکی از کلیدهای نامشهود برای درست انجام دادن این کار درواقع اجازه دادن به افراد تحت مربی‌گری برای کشف پاسخ‌های خودشان است. این کار به صرف زمان زیاد برای گوش‌دادن فعالانه و درعین حال کمترین میزان سخن گفتن نیاز دارد. در چند ماه گذشته، عملکرد بهتری در مقاومت مقابل این وسوسه که به افراد بگویم باید چه‌کار کنند، داشته‌ام و اکنون میبینم که کمک به افراد در ارتقای غرایز  (هوش) خود و خودراهنماتر شدن، در درازمدت چه ثمره‌ای داشته است.

(تنها) به یک «چتر» تبدیل نشوید

بسیار شنیده‌ام که مدیران تأثیرگذار به‌صورت «چتر» توصیف می‌شوند، به این معنا که از اعضای تیم‌شان دربرابر چرندهای بازدارنده از انجام کار مفید محافظت می‌کنند. بهترین مدیرانی که داشته‌ام در حفاظت از من دربرابر چرندها بسیار تأثیرگذار بوده‎اند درنتیجه، زمانی که آنرا شنیدم درنظرم خیلی معنادار بود. هرچند آنان به این دلیل بزرگ شده بودند که خود را تنها به ساختن دیواری آجری محدود نکرده بودند. آنها، درعین‌ فیلتر کردن حواس‌پرتی‌ها، از درگیری من در بخش‌های مهم کاری که انجام می‌دادیم اطمینان حاصل می‌کردند.

اکنون که یک مدیر هستم، برای انجام این مهم خیلی تلاش می‌کنم. گوش دادن به اعضای تیم در تشخیص اینکه مایل‌اند کجا کار کنند و به کدام کار تمایل ندارند به من کمک کرده است. به‌همین دلیل من می‌توانم بدون منزوی کردن اعضای تیم از سازمان بزرگتر برای آنها محافظی تأثیرگذار باشم.

پیش از اینکه از شما خواسته شود، راه‌های کوچکی برای پشتیبانی کردن جستجو کنید

درنهایت، به‌سرعت نحوه‌ی فعال‌تر بودن درزمینه‌ی ارائه‌ی پشتیبانی را یادگرفتم. به‌جای اینکه صبر کنم تا اعضای چیزی را درخواست کنند، سعی می‌کنم نیازهای دانشی آنها را پیشبینی کنم. این امر به نیازهای صرفاً کاری محدود نیست بلکه، به حمایت احساسی و مسائل کیفیت زندگی نیز گسترش میابد. کمی قبل‌تر، درطول هفته‌ای بسیار پراسترس برای انجمن LGBT، مدیر خودم با همدردی از راه می‌رسید و این برای من یک دنیا ارزش داشت. می‌دانستم که می‌خواهم درصورت مدیر شدن تلاش کنم و همان کار را برای اعضای تیمم انجام بدهم.

برخی کارهای حتی کوچک، مانند درخواست گزارش تازه قبل از برنامه‌ریزی برای نهار گروهی درصورتی که آنها هیچ نیازمندی‌های غذایی ندارند می‌تواند به راه طولانی ساختن امنیت روانی کمک کند. درحقیقت در تلاش‌های کاری امنیت روانی مانند زیربنایی شناخته می‌شود که تمام ویژگی‌های دیگر تیم‌های عملکرد بالا روی آن ساخته می‌شود. بنابراین کارهای کوچک اینچنینی در واقع فرصت‌ های قدرتمندی هستند که تلاش کرده‌ ام هر زمان ممکن از آنها بهره ببرم.

دریافتم که این امور برای ادامه‌ی یادگیری و رشد مدیران تازه بسیار حائز اهمیت است. وقتی مسئول گروهی متشکل از افراد دیگر هستید، درواقع حکم چند برابرکننده‌ی نیرو را برای تیم‌تان دارید؛ هر راهی که برای شما باعث پیشرفت شود سود کلی نامتناسبی دارد. این مسئولیت می‌تواند کمی ترسناک باشد اما، دیدن موفقیت تیم‌تان بسیار رضایت‌بخش است. از پرشی که داشتم خوشنودم.

«امبر یوست» یکی از مدیران مهندسی فضای خصوصی در «گوگل» است.